Wild is the Game : pour un travail collaboratif sur-mesure

Concevoir un produit ou un service sur un mode collaboratif, mettre en œuvre une stratégie de marque, modéliser une vision stratégique, échanger des bonnes pratiques ou des expériences sur une échelle internationale, transformer des activités, … L’ensemble de ces actions repose généralement sur des réunions, au cours desquelles l’efficacité n’est pas toujours garantie. Voici quelques clés pour la susciter, en revisitant les pratiques traditionnelles.

Agence conseil spécialisée dans la collaboration, un peu hors normes, Wild is the Game regroupe des experts du travail collaboratif dont le métier est de concevoir et faciliter des temps à la fois collaboratifs et productifs. S’appuyant sur des compétences très variées  – psychologues, cinéastes, designers, géographes ou managers de projets – son principal objectif est de mobiliser l’intelligence collective pour accélérer les décisions et rendre robustes les projets de changement, le tout dans un contexte décalé et productif : les « high value workshops ».

Wild is the Game entend proposer les meilleures méthodes pour optimiser toutes sortes de workshops en facilitant la décision, la communication, la formation et la visualisation. L’objectif affiché est triple : exploiter au mieux le potentiel du groupe considéré, le soulager de l’inertie liée notamment aux habitudes, et produire in fine des résultats tangibles, concrètement applicables. En fonction des enjeux stratégiques, organisationnels, culturels et humains propres à chaque entreprise, Wild is the Game a pour ambition de révolutionner la conduite traditionnelle de réunions en concevant sur-mesure les modes de travail les plus adaptés à chaque situation particulière, voire pourquoi pas ? de les inventer.

« Révolutionner » ? Diantre. Mais comment ? Fondée sur plusieurs centaines d’expériences collaboratives, l’expertise de Wild is the Game puise sa spécificité dans des origines méthodologiques éclectiques, d’Edgar Morin à The Clash, en passant par Palo Alto ou Matt & Gail Taylor, entre autres… Quant à se faire une idée plus précise des formes auxquelles peut mener cet intéressant mélange des genres, on peut citer par exemple des sessions d’échanges de bonnes pratiques entre 14 pays partenaires du Nord et du Sud pour la Fondation Abbé Pierre, l’une des missions menées par Wild is the Game qui en dit plus que de longs discours. La société collabore en outre avec des grandes entreprises telles que SAP, Danone, GEFCO, Réseau Ferré de France et Sanofi.


Moins de réunions, plus de responsabilisation


Contactés en exclusivité mondiale par MyProjectCafe, Julien Goby, fondateur de Wild is the Game et collaboration designer, et Gaspard Michelin, facilitateur et expert en mode collaboratif, livrent ici quelques clés invitant les chefs de projet à s’affranchir de certains raisonnements traditionnels :

1) Votre projet est unique, osez challenger l’organisation pour le mener à bien. Consacrez beaucoup d’énergie à vous assurer que la vision globale est connue de tous (c’est rarement le cas). Mobilisez votre direction et évitez qu’elle attende surtout de vous du reporting (pour se rassurer). Un grand projet est forcément unique dans ses intentions, il a donc une identité propre et la manière de le réussir – qui doit vous ressembler – sera forcément unique.

2) N’oubliez jamais que la fuite était dans nos gènes avant même que nous devenions des homo sapiens. C’est ce reflexe instinctif de fuite qui sous-tend beaucoup d’attitude néfastes à l’égard du changement ou du défi : hésitation, attentisme, déresponsabilisation de soi, accusation des autres, etc.  Mais si lutter contre ces attitudes est illusoire, porter un jugement moral est inutile. La fuite est naturelle, profondément ancrée chez l’homo sapiens, et plus facile à justifier quand il est dans un groupe. Le meilleur moyen de mobiliser les fuyards potentiels que nous sommes tous, est l’agilité et la collaboration. Ce sont des décisions rapides, des itérations courtes mais concrètes, en priorité avec les énergies disponibles. C’est également une forme de renoncement à la perfection.

3) Le fondement de l’action n’est pas l’objectif donné, mais l’énergie. A vous de la susciter ou de la repérer. Ne brisez jamais les énergies disponibles. Si elles vont dans le mauvais sens, essayez d’en modifier la trajectoire, sans les réduire. Pour limiter le gaspillage d’énergie, procédez par itérations, améliorer des brouillons successifs (avancez par essai/erreur), faites des prototypes (même avec 3 marqueurs et un schéma approximatif). Laisser les gens explorer des impasses et décider eux-mêmes de prendre la bonne direction fait partie de votre palette de chef de projet.

4) Ne donnez pas que des directives, laissez aussi des terrains de jeu aux équipes. Consacrez de l’énergie à bien leur expliquer le quoi et le pourquoi, et laissez-les décider du comment. L’homo sapiens accorde plus de valeur à ce qu’il a construit lui-même. « Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents [Wild dirait les énergies] pour faire les choses et qui sait aussi refreiner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font » a dit T. Roosevelt.

5) Faites moins de réunions. Prenez le temps et mettez de l’énergie pour préparer des réunions ambitieuses, où la collaboration sera possible, où les experts pourront oublier leur expertise, où les niveaux hiérarchiques pourront se mêler, où le concret prendra le pas sur le politique et les prototypes sur les reportings, grâce aux techniques de facilitation.

6) L’analyse et la planification freinent les projets car ce sont d’excellents moyens de ne pas décider, de ne pas prendre de risque, de ne pas apprendre de ses erreurs. L’analyse et la planification sont très ancrées dans notre culture française : les fameuses « capacités d’analyse et de synthèse » étant souvent des critères de base pour le recrutement des chefs de projets. La planification est incontournable, mais on y consacre en général beaucoup trop d’énergie, de temps et d’importance aux dépens d’autres approches ayant démontré leur efficacité, notamment le mode itératif et le prototypage. Comme disait Patton « Un bon plan, violemment exécuté maintenant, est meilleur qu'un plan parfait la semaine prochaine »

« C’est ce que nous mettons en pratique dans notre démarche par prototype ou par itération. Tom Wujec explique bien ce principe dans sa conférence TED – Le marshmallow challenge – où il dévoile les résultats d’une expérience sur la construction d’une tour par différentes équipes (avec des pâtes, de la ficelle, du scotch et surmontée d’un Marshmallow, d’où son nom). Plutôt que de passer du temps à discuter de la méthode à employer pour construire la tour, les équipes ont plus intérêt à se lancer dans une démarche de prototypage, avec des itérations pour l’améliorer. On voit dans l’analyse de l’expérience, que les enfants qui ne se situent pas dans des jeux de pouvoir ou d’égo, s’en sortent mieux que beaucoup d’adultes, en démarrant tout de suite la construction et en passant plus de temps à l’amélioration » concluent Julien et Gaspard.


En savoir plus

En complément : quelques détails (en anglais) sur la méthode du prototypage et une comparaison (en anglais) des méthodes classiques (« Waterfall ») et des méthodes Agile

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