Interview : Thierry Biyoghé, Fondateur et Partenaire de Bickley Park

Favoriser une collaboration étroite entre les chefs de projets et les contrôleurs de gestion est l’un des thèmes de prédilection de Thierry Biyoghé. En effet, si la généralisation du « mode projet » dans les entreprises a eu le mérite de lever des barrières hiérarchiques pour améliorer leur réactivité, elle a eu également le défaut de reléguer au second plan les questions financières (par exemple de gestion de la trésorerie), ce qui n’est pas sain dans un contexte de crise économique. Portrait d’un héraut de la collaboration, dont la principale arme est le bon sens.


-    Thierry Biyoghé, quels sont les domaines d’intervention de Bickley Park ?
Bickley Park est une société de conseil en organisation et en management qui intervient principalement sur deux axes : la gestion financière de l’entreprise (dont les projets) et la conduite du changement. Notre devise « Pourquoi faire compliqué quand on peut faire simple ? » illustre parfaitement notre vocation : sortir des sentiers battus, des solutions génériques et des discours entendus pour accompagner l’entreprise dans sa transformation, durablement. Parce que les attentes des dirigeants d'entreprise vis à vis des consultants en management ont évolué vers plus de pragmatisme, de concret pour des solutions faciles à mettre en œuvre, rapidement.


-    Quel a été votre parcours professionnel ?
Après des études à Sciences Po Lyon et à l’Institut Supérieur de Gestion, j’ai démarré ma carrière professionnelle dans le contrôle de gestion, dans le secteur de l’industrie et des services. Plus tard, j’ai évolué vers le conseil en systèmes d’information, puis en management, dans des entreprises telles que PeopleSoft,  Capgemini et Sopra Consulting, en France et à l’étranger. J’ai vécu en Allemagne, en Suisse, aux Pays-Bas et en Angleterre, collaborant avec des entreprises industrielles, par exemple dans la construction ou l’ingénierie industrielle. Enfin, après une vingtaine d’années d’expérience professionnelle, j’ai créé Bickley Park avec une spécialiste du conseil en management  pour accompagner les entreprises, et plus particulièrement leurs directions financières et de projets, dans leurs processus de transformation.


-    Quel est votre domaine d’intervention ?
Dans l’entreprise, il existe un hiatus important aujourd’hui entre la gestion de projets (au sens suivi opérationnel des projets) et la gestion financière des projets : ces deux populations ne parlent pas le même langage, se comprennent mal et surtout, ont des objectifs différents, voire parfois contraires. 
Le chef de projets poursuit un objectif principal : délivrer le projet, sans forcément tenir compte des contraintes financières globales de l’entreprise et de la rentabilité des projets. Il raisonne avant tout en termes de ressources, humaines et matérielles. Le gestionnaire, de son côté, s’attache principalement à l’aspect économique des projets et à leur impact sur la trésorerie et le résultat de l’entreprise. Il s’intéresse avant tout à des indicateurs économiques, quand le chef de projet se focalise sur des objectifs métiers. 
La vocation de Bickley Park est de réconcilier ces deux populations. L’un des moyens consiste à faire en sorte que le suivi des projets associe systématiquement le financier et l’équipe projet, dès la construction du devis initial. Mais attention, le but n’est pas de réduire les coûts, mais plutôt de se focaliser sur la qualité et la rentabilité des projets. Si pour le chef de projet les ressources sont critiques, ses décisions peuvent aller à l’encontre de l’intérêt économique de l’entreprise. Et si pour le financier, la bonne gestion est une préoccupation majeure, ses décisions peuvent également aller à l’encontre des projets. Nous nous efforçons à concilier le meilleur des deux mondes – qualité et rentabilité – principalement en les incitant à se rencontrer et à se comprendre. Souvent dans les entreprises, les projets sont « prioritaires » et le contrôleur de gestion est considéré comme un empêcheur de tourner en rond. Mais ceci est une représentation partielle de la vérité : les deux axes sont aussi importants et l’un ne va pas sans l’autre.


-    Quelle est votre méthode ?
Nous travaillons simultanément sur plusieurs axes : tout d’abord sur un axe humain ou culturel. Dans les entreprises, une population domine généralement l’autre. Nous nous efforçons à briser cette logique, par exemple en immergeant les contrôleurs de gestion dans les projets et ce, dès les premières étapes de ces projets. De la même manière, certains chefs de projets peuvent devenir d’excellents contrôleurs de gestion. C’est même une situation idéale, expérimentée avec succès par les entreprises industrielles françaises dans les années 80. 
Nous intervenons également dans la mise en place d’outils nécessaires aux deux populations et d’une organisation favorisant leur étroite collaboration, au moins pendant toute la durée du projet. 
L’exemple le plus flagrant se situe dans la gestion de la trésorerie. Lorsqu’elles rédigent un devis, les grandes SSII raisonnent prioritairement en « mode ressources » avec le chef de projet, puis impliquent le contrôleur de gestion pour les aspects purement financiers. L’aspect gestion de trésorerie est malheureusement souvent oublié, alors qu’il est fondamental. Et les contrôleurs de gestion se retrouvent dans la boucle lorsqu’il est trop tard. Pourtant, l’impact des projets sur la trésorerie de l’entreprise n’est pas neutre, même si la rentabilité du projet a été démontrée. Nous prônons le recours à une gestion de trésorerie à l’affaire, ce qui implique un dialogue permanent entre les équipes projets et financières, pour bien cerner les implications des contrats signés avec les fournisseurs et le client, ainsi que les aspects juridiques, les pénalités de retards par exemple.


-    Quelles sont, selon vous, les trois principales qualités d’un chef de projets ?
D’une part, il doit savoir dire « non » à un client. Il ne doit pas subir, mais savoir s’adapter. Ensuite, il doit être capable d’anticiper : à la manière d’un joueur d’échec, il doit imaginer ce qui va survenir deux ou trois étapes plus loin, et pour cela il doit connaître parfaitement l’environnement de son client. Enfin, il doit être un leader, c’est-à-dire faire en sorte que les équipes travaillent ensemble et convergent vers un objectif commun. J’ajouterai qu’il doit éviter de se cantonner dans le rôle de « collectionneur » de données, au risque de subir plutôt que de piloter : il doit s’attacher à écouter le plus possible le terrain.

 

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