Interview : Simon-Pierre Jooris, Consultant Senior chez PCO Innovation

Expert du PLM, du PPM, de Scrum et de l’accompagnement au changement, Simon-Pierre Jooris décrypte pour MyProjectCafe les spécificités de la gestion de projets et portefeuilles dans le secteur de l’industrie manufacturière. Depuis ses premières expériences de chef de projet jusqu’à l’application de la méthode Scrum, son parcours professionnel et ses réalisations illustrent certaines réalités de la gestion de projet moderne. Par exemple : trop de fonctionnalités tuent l’outil et Agile oui, mais pas dans tous les projets.

 

 

- Simon-Pierre Jooris, pouvez-vous nous résumer votre parcours professionnel et nous présenter votre société ?

J’ai 46 ans. Après des études en Ecole de mathématiques appliquées et d’informatique à l’Université Catholique de l’Ouest, j’ai vécu ma première expérience professionnelle chez un industriel horloger en tant que Chef de projet PLM (Product Lifecycle Management). J’avais pour responsabilité d’assurer l’interface entre les clients et l’équipe informatique, notamment pour la collecte et l’analyse des besoins. Les processus de conception de produits étant basés sur l’informatique, j’ai appris à me placer à mi-chemin entre les outils et les méthodes, démarche que j’ai toujours conservée depuis. En 2008, j’ai travaillé pour un autre industriel, leader mondial des équipements électriques, chez qui j’ai participé au paramétrage et au déploiement du logiciel Sciforma (à l’époque PSNext). Là encore, j’étais chargé d’accompagner l’expression des besoins, mais de manière plus large j’ai participé à la refonte du système de gestion de projets du groupe. A l’époque, celui-ci reposait sur Primavera d’Oracle et nous avons organisé la migration vers Sciforma, pour gérer les portefeuilles de projets de création d’offre.

 

En avril 1997, j’ai rejoint PCO Innovation, un grand groupe international indépendant de services. Basé au Canada et implanté en France, en Allemagne, aux Etats-Unis et en Suisse il est spécialisé dans le domaine de la conception assisté par ordinateur (CAO) et la gestion du cycle de vie des produits (PLM — Product Lifecycle Management) et regroupe environ 600 collaborateurs et travaille pour des grands comptes industriels comme Airbus, Boeing, Rolls Royce, Volkswagen, Faurecia, EDF, Bombardier, etc. Nous proposons des services à valeur ajoutée en matière de conseil, d’intégration, de maintenance et de gestion de projet à nos clients partout dans le monde.

 

Quels types d’applications de PPM avez-vous développé avec le logiciel Sciforma ?

Dans le cadre du projet de PLM de l’industriel dont je parlais plus haut, nous avons d’une part développé une application de PPM (Project and Portfolio Management) pour disposer d’une vue globale sur les projets (sans entrer dans le détail de chacun de ces projets) et regrouper les informations nécessaires pour négocier les ressources, les affectations et les contrats. Nous avons également créé une application de suivi du travail (saisie des heures). Ces applications servaient principalement à alimenter les discussions entre les chefs de projet et les responsables des ressources.

Une autre application de gestion des passages de jalons a été développée, sur la base de la méthode « Stage Gate Management » et toujours sur Sciforma. Elle permet de mesurer l’avancement du projet, de s’assurer que les check-lists sont respectées et de centraliser l’ensemble des décisions. Enfin, nous avons déployé des applications de planification détaillée (Gantt, PERT), incluant les dépendances entre les différents projets.

 

Au final, ce système de PPM regroupe en moyenne entre 2 000 et 3 000 projets actifs simultanés (principalement de développement de nouveaux produits) ; ceci sur une échelle mondiale, ce qui m’a permis de voyager, notamment en Chine, en Australie, aux USA, en Suède, etc. Il permet de gérer les ressources, les budgets, les plannings et les risques de chaque projet, et offre une vision consolidée de l’ensemble des projets de R&D du groupe, avec le détail des dépendances entre les projets et un volet trésorerie.

 

- Vous parlez de « passage de jalons », doit-on comprendre que vous n’êtes pas un adepte de la méthode Agile ?

Non, au contraire ! Je suis d’ailleurs « Scrum Master » et Consultant Agile de référence pour Sciforma (j’ai participé au développement du module Scrum intégré à Sciforma depuis sa v.4). En revanche, j’utilise Agile principalement dans les projets de développement informatique. Dans le contexte de la création d’un produit industriel, cette méthode est moins adaptée pour l’instant. Autant en informatique, vous pouvez vous permettre d’aller vite puisque vous aurez toujours la possibilité de ‘corriger’ le logiciel, autant c’est impossible si vous fabriquez des automobiles, des fusées ou des ordinateurs : une fois fabriqués les produits ne sont plus modifiables. Néanmoins sur des pièces plus réduites, la généralisation des imprimantes 3D va certainement permettre de repousser ces limites. La notion de « passage de jalon » reste donc très importante dans l’industrie, chaque étape du cycle de vie du produit étant bien définie et devant être finalisée avant d’initier la suivante.

 

Pourquoi la gestion du changement est-elle si importante dans le PLM ?

Parce que le monde n’est pas figé ! Chez PCO Innovation, je suis en contact avec de très grands groupes industriels qui assurent leur croissance entre autres par des acquisitions. Il faut intégrer ces nouveaux collègues à la nouvelle organisation et leurs projets à l’outil de gestion de projets, afin d’harmoniser les processus. Ceci nécessite donc beaucoup de dialogues et d’échanges pour bien comprendre les besoins de chacun. Nous discutons également beaucoup des fonctionnalités offertes par les outils et au final faisons évoluer les processus internes en conséquence. Avec l’expérience, je me suis rendu compte que souvent, les outils très riches en fonctionnalités étaient sous-utilisés. Une application moins complexe offre généralement un meilleur ROI. Ceci passe impérativement par une bonne information et surtout une bonne formation des utilisateurs. En résumé, ce n’est pas parce qu’une fonctionnalité était présente dans l’outil précédent qu’elle était indispensable. D’où l’importance impérieuse de la gestion du changement, surtout dans le contexte d’une acquisition.

 

- Comment s’organise cet accompagnement au changement ?

En premier lieu, il est indispensable de consacrer du temps à un diagnostic précis, dans le but d’identifier les mauvaises utilisations et de comprendre comment elles sont apparues. Ceci passe par une analyse des historiques et par des enquêtes de satisfaction qui mesurent l’appropriation de l’outil. Ensuite, il convient de soigner les plans de formation, de changement et de communication, afin de guider les utilisateurs et les mettre dans les meilleures conditions. Ces plans peuvent reposer sur des sessions de e-learning, des webinars, des forums, etc.

En amont, il est essentiel de déterminer quelle méthode de gestion de projet sera la mieux adaptée et de définir des indicateurs de performances afin de mesurer l’impact et les interdépendances des projets.

L’une des clés de la réussite de tels projets dans des groupes internationaux réside dans une bonne connaissance des différences culturelles entre chaque pays. Avant de mettre en place des outils de communication à distance (téléprésence et vidéoconférence par exemple), il est indispensable d’apprendre à connaitre l’équipe et ceci passe impérativement par des réunions présentielles. Ensuite, lorsqu’on se connait mieux, la mise en place d’une stratégie de téléprésence est beaucoup plus aisée.

 

- Existe-t-il des spécificités propres à la gestion de projet dans l’industrie manufacturière ?

Oui bien sûr ! Comme je vous le disais précédemment la notion de jalon est importante pour bien mesurer l’avancement des projets et le partager avec l’ensemble des acteurs de la chaine. Notamment pour optimiser un point parfois complexe, les échanges entre la conception et l’industrialisation.

 

Dans un contexte de mondialisation et de globalisation, nos clients travaillent tous sur de grands changements visant à délocaliser ou relocaliser la production. L'objectif est d'optimiser les coûts et  aussi de se rapprocher du client final. Bien évidemment l'impact sur les données produit est important, puisque tout le « non dit » (qui fonctionne lorsque l’usine est proche des bureaux d’études), est perdu. Les projets associés sont complexes à réaliser, même s’ils semblent bien simples à décrire.

 

Certains clients poussent cette logique plus loin, et appliquent la même règle à la conception : faire concevoir les nouveaux produits au plus près du client final, pour être sûrs de répondre le mieux possible à ses besoins et ses attentes. A partir de ce moment, les projets de conception impliquent des équipes distribuées géographiquement (et aussi distribuées dans les fuseaux horaires !). Il faut donc mettre en place ou améliorer les outils et les mécanismes de collaboration. Bien sûr l'indicateur principal reste le Time To Market, et la capacité à l’annoncer et à le tenir (un peu comme pour la date de sortie de cet article J).

 

Assez parlé de travail. Dites nous quelques mots sur vos vacances ?

Bien sûr : j’ai déjà eu l’occasion de faire un parallèle entre mes vacances et un projet Agile, en expliquant comment j’ai adapté mon programme du jour aux priorités business de mon client (ma famille) et aux aléas climatiques, et comment j’ai impliqué les équipiers projets (mes enfants adolescents) dans le choix et le chiffrage des histoires.

Tout ceci a été présenté dans le cadre d’une réunion du Club Utilisateurs de Sciforma.  Illustrant parfaitement les avantages de la méthode, dans un contexte humoristique, cette présentation sera publiée prochainement dans MyProjectCafe.

Votre notation : Aucun Moyenne : 4.9 (7 votes)