Interview : Bernard Burtin, PMO chez Transgene

Concevoir de nouveaux traitements des cancers et des maladies infectieuses chroniques nécessite des compétences pour assurer toutes les phases du développement d'un produit – recherche, clinique et fabrication. Chez Transgene, la gestion de projets fait appel aux techniques traditionnelles utilisées par toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité.  En revanche, le pilotage des projets nécessite un arbitrage continuel pour les allocations de ressources qui reposent sur les priorités entre projets et qui doit aussi être revue suite aux décisions de lancement d’un nouveau projet ou d’arrêt anticipé d’un projet.

-    Bernard Burtin, pouvez-vous en quelques mots présenter votre entreprise et votre rôle ?
Transgene est une société biopharmaceutique intégrée qui imagine et développe des produits d'immunothérapie pour le traitement des cancers et des maladies infectieuses chroniques. Nous assurons toutes les phases du développement d'un produit, depuis la recherche jusqu’à la fabrication de lots cliniques, en passant bien sûr par les essais cliniques. Dédiées à l'innovation médicale et l'excellence scientifique, nos équipes se mobilisent pour développer de nouvelles thérapies répondant à des besoins médicaux non satisfaits. Issu de ses programmes de recherche, un solide portefeuille de produits en développement clinique témoigne de cet engagement, contribuant à faire de Transgene un acteur majeur de l'immunothérapie.
J’occupe la fonction de Project Management Officer ; je gère le portefeuille de projets de Transgene et participe à l’élaboration des budgets et des plans à 5 ans, en collaboration avec la direction générale et le contrôle de gestion. Je ne suis pas le supérieur hiérarchique de la quinzaine de chefs de projets de l’entreprise, mais les accompagne afin que toutes les conditions soient réunies pour qu’ils puissent réaliser leurs objectifs. J’ai notamment participé récemment au choix de l’outil de gestion de projets que nous avons déployé.

-    Comment êtes-vous devenu PMO ? J’ai rejoint Transgene il y a 25 ans, mais mon évolution vers la gestion de projets date d’une quinzaine d’années environ. De formation scientifique (PhD), à l’origine je me consacrais plutôt à la gestion de l’information scientifique ; de fil en aiguille d’autres opportunités se sont présentées. J’ai travaillé, par exemple au sein de la direction financière, puis suis devenu chef de projets, touchant à plusieurs domaines (développement de produits, informatique et infrastructures). Suite de l’entrée de l’Institut Mérieux dans notre actionnariat et du fait de la croissance importante de nos activités, le besoin de disposer d’une visibilité plus importante sur nos projets s’est fait plus impérieux. On m’a finalement proposé de devenir PMO pour prendre en charge la consolidation et la gestion des portefeuilles de projets. A ce titre, j’ai participé au choix de l’outil Sciforma qui a remplacé notre ancienne application MS Project.

-    Quels types de projets gère aujourd’hui Transgene ?
Nos projets sont variés. Tout d’abord, il s’agit de développer des produits d’immunothérapie, c’est-à-dire des projets d’innovation dont la durée peut excéder 15 ans ! Chaque étape du projet est bien définie : depuis la sélection d’un candidat jusqu’aux premiers essais chez l’homme et depuis la recherche fondamentale jusqu’à la mise sur le marché. Nous appliquons une méthodologie de gestion de projet centrée sur l’atteinte des jalons et les délivrables. Nous menons également des projets de recherche appliquée, à l’aide d’une méthodologie de gestion plus souple, reposant principalement sur une démarche itérative. Enfin, nous gérons des projets industriels qui varient du développement de processus de production à la mise en place d’unités de production, en utilisant une méthodologie de projet basée sur le « lean design ». 

-    Qu’est ce qui caractérise la gestion de projets chez Transgene ?
Indéniablement d’une part : la durée des projets. Le projet démarre avec la recherche et peut se terminer lorsque le produit est retiré du marché. Il n’est donc pas rare de gérer des projets sur plus de 20 ans ! Ceci nécessite une organisation spécifique et un strict partage de la connaissance. 
D’autre part, nous sommes confrontés en permanence à des décisions cruciales concernant le maintien ou l’abandon du projet. Lorsqu’on construit un pont, on va jusqu’au bout, quoiqu’il arrive. Ce n’est pas le cas des projets d’immunothérapie et du domaine de la santé plus généralement. Il nous faut donc faire le point régulièrement sur l’avancée des projets, et tenir compte de nombreux risques et éléments aléatoires. Les arbitrages sont toujours épineux et pour cette raison, ils sont réalisés sur un mode collégial. Le taux d’attrition est important. Donc, si on décide d’arrêter un projet, il faut en retrouver rapidement d’autres afin de maintenir un bon flux de produits, tout en tenant compte de la limitation des ressources.
La réussite de nos projets conditionne celle de l’entreprise, ainsi que son avenir. En général, une compagnie pharmaceutique typique consacre entre 15 et 20% de ses ressources à la R&D, chez Transgene c’est quasiment 100% ! Nous avons toujours gardé l’esprit de startup qui nous caractérise depuis notre création en 1979. Mais aujourd’hui avec l’organisation matricielle qui structure nos activités, nous devons gérer au mieux les ressources et les éventuels conflits entre différents départements. Au final, chaque année est une année charnière, l’avenir est toujours incertain et nous nous efforçons d’être efficace dans tous les domaines : dans nos produits bien sûr, mais également dans notre organisation et notre capacité d’innovation.

-    Cette remise en cause permanente érigée en philosophie est-elle bien vécue par les chefs de projets ?
La Direction a pris conscience de la solitude du PM, face à des prises de décision parfois lourdes de conséquence. Notre organisation a évolué dans le but d’améliorer et sécuriser les prises de décision. Nous avons énormément développé la collaboration entre les acteurs du système. Le project management est devenu le ciment de cette transformation. Si cette remise en cause permanente est effectivement un aspect fondamental de nos activités, qui s’insère de surcroit dans un contexte financier important (des investissements dépassant souvent plusieurs dizaines de millions d’€), nos PM bénéficient aujourd’hui de l’écoute de la direction, de la collaboration des experts métiers et d’outils adaptés, qui leur permettent de s’épanouir pleinement dans nos projets.


Pour plus d’informations : découvrez le site web de Transgene et lire le communiqué de presse décrivant le choix de l’outil Sciforma par Transgene


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