Innovation : le management par enjeux

Après quelques années consacrées au pilotage de projets complexes d’innovation chez Air Liquide, Fréderic Touvard, a élaboré une méthode spécifiquement dédiée à la conduite de projets d’innovation. Il explique dans son livre « Le manager explorateur – Le management de projet par enjeux » comment dépasser les limites des méthodes de management de projets traditionnelles pour s’adapter aux nouvelles contraintes de l’innovation (par exemple le changement perpétuel d’objectifs). Fiche de lecture holomorphique.

Fréderic Touvard, fondateur de Centaury, un cabinet de conseil spécialisé dans l’innovation et de coaching, est l’auteur de l’ouvrage « Le manager explorateur – Le management de projet par enjeux » qui tire parti de ses 15 années d’expérience dans le management de projets d’innovation chez Air Liquide (5 ans dans le secteur militaire et 10 ans dans la conception d’une pile à combustible) pour bâtir les fondations d’une nouvelle méthode de management de projets entièrement dédiée à l’innovation. C’est du changement de panorama entre sa première expérience dans le domaine militaire, où les besoins sont clairement exprimés et ne changent pas, et sa deuxième expérience totalement centrée sur l’innovation (absence de marché et d’usage, variété de secteurs ciblés et changement constant) qu’il a tiré ces principes : « c’est réellement dans le passage du compliqué au complexe qu’on touche aux limites des méthodes traditionnelles ». Du fait de la complexité des tâches et de leur enchaînement, le chef de projet consacre l’essentiel de son temps à la planification et doit délaisser un aspect crucial de tout projet : la production de sens. 


La question que tous les chefs de projets se posent 


Partant de cette impossibilité, Frédéric Touvard s’est posé la question qui ronge tous les chefs de projets de la planète : qu’est-ce que « manager » ? Manager signifie bien sûr « gérer », mais également « ménager » (l’art de gérer les affaires du ménage). On a donc d’un côté la gestion (l’application d’une technique) et de l’autre, la combinaison de connaissances multiples pour parvenir à un objectif. Selon Frédéric Touvard, il existe dans ce domaine trois stades de maturité : 1. Dans un schéma taylorien, un seul chef décide et il n’existe pas de travail d’équipe proprement dite. Le choix des ressources est dicté par les compétences. 2. La structure matricielle place un leader au centre d’une équipe solidaire, son principal travail est de favoriser une bonne circulation des informations. 3. L’étape ultime étant concrétisée par la culture en réseau, où le leadership est partagé et où règne la régulation interpersonnelle (se parler pour mieux se comprendre). Dans ce troisième cas de figure, même si un leader subsiste, il s’attache à créer du sens plutôt que d’arbitrer. C’est ce que l’on appelle également le « mode holomorphique », cher à Michel Crozier et que résume ainsi Edgar Morin : « la partie est dans le tout et le tout est dans chacune des parties ». Les compétences sont certes importantes, mais l’accent est surtout mis sur les qualités de chacun.

 

La méthode de F. Touvard repose sur une idée simple : envisager un projet sous la forme d’une succession d’enjeux, avec l’humain et l’équipe au centre d’un processus collaboratif et interactif. L’accent est donc mis sur la vision partagée, plutôt que sur l’exécution de tâches linéaires. Les changements d’objectifs ne sont plus aussi problématiques, puisque chacun est mis dans les conditions propices à son épanouissement. Les acteurs sont à la fois autonomes et interdépendants, et toute leur énergie est consacrée à l’innovation, plutôt qu’à l’administration ou à la planification.

 

Voir une conférence de Frédéric Touvard sur le management de projets par enjeux

 

 

En complément :
le décryptage du PMI

et un article sur l’holomorphisme

 

 

A lire sur MyProjectCafe :
« Gestion de projets et innovation » 
et « Management des projets d’innovation »

 

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